Кризис среднего возраста – это когда нет времени откладывать

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте», поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь субботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольского, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца. Разговаривали, пили кофе, курили на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвращались к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разговора в форме монолога.

Об X5, возрастном кризисе и пересечении Атлантики

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Виталий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал более 5 лет/ – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпоративном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, познание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутками. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизненной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полугодовой перерыв, а уехать на две недели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувствовал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Подготовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже несколько лет был моим заместителем. Мне предложили стать председателем совета директоров двух совместных предприятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Development» и «Х5 Экспресс». Я получаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Переплываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начинаю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но только объясни, что ты делал с ноября 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я сидел. Но мы живем в системе корпоративного рабства. «Что? Значит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладельца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

«В 40 лет многие люди меняют жизнь и работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу»

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напишу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… небольшой запас времени. Появляется горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколения меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился доказать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

О финансовом кризисе, консьюмеризме и «Евросети»

Я окончил бизнес-школу Чикагского Университета – интеллектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Когда я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финансировать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60% . На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не можете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безделушка, и нет свободных 100 долларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консьюмеризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через пару месяцев банк вам четко объяснит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавленный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвестиций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практически все сделки с Renaissance, который наполовину был инвестором этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вышел «Вымпелком» и предложил заняться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Телефон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрессивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по принципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потребительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принципе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи телефонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Супермаркеты со стабильным спросом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поставить товар на полки, а он заканчивался просто на глазах. Фактически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Евросеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем рынок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Walmart имеет меньше 10% американского рынка, Х5 Retail Group в России – 2-3%.

Лучшее, что произошло в истории «Евросети», – это кризис. Переосмыслив свою систему управления, будучи лидером на рынке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – компании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключением «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, сократили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсрочку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не могли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и говорили «мы не можем вам пролонгировать», я отвечал: «Кредиты погасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они говорили: «Тогда нам нужны обеспечение и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у компании нет.

О «Сбербанке», «Мосмарте» и переговорном процессе

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Александра Малиса компания уже несколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предложил мне поучаствовать в создании конкурента Х5 на базе «Мосмарта». Планировался очень интересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который перефинансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практически сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в середине августа. А уже с февраля полки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. Начались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продолжать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам товар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать конкуренцию с «Ашаном» и «Каруселью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – надежный «Сбербанк». Поставщикам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

«Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр»

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нулевых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с государственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Компания “A”– моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я министр!?».

К сожалению, в нашем государстве план любой реорганизации, даже самый правильный, преломляется через многослойную призму частных интересов. У меня был выбор: играть в эти игры или уходить с чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целевые операционные показатели, владельцы продали ее вместе с недвижимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

О «Кронверк Синема», российском кинорынке и Голливуде

Сейчас я вхожу в советы директоров нескольких компаний: возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу начала 2000-х. Рынок плохо консолидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» после объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у «Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен, на Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, но билет в кинотеатр стоит 7,5 доллара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарплаты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Америке этот показатель один из самых низких в мире, а посещаемость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обойдется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низкая конкуренция всегда ведут к высоким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюторов. Например, британские киносети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. Потому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в переговорном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между выходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две недели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть заработать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерентабельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и посещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга делает киноцентры чуть ли не единственной альтернативой ликероводочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских кинотеатров две трети – это советские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, пообщаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В будущем средством дохода киносети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояльность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, рекламе, продаже сопутствующих товаров и услуг. В сентябре новый менеджмент «Кронверк Синема» должен представить новую стратегию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлекательно-агрессивной, и реализуемой, акционер поддержит ее финансово.

О собственном деле, антрепренерстве и вере в себя

Сейчас я обсуждаю с партнерами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах директоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как акционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей стадией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это переход из корпоративного управленца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

«Вера в себя легче удается в молодости, пока вы не отягощены негативным опытом»

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить. Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слушателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепренера, предпринимателя – сфокусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения лежит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создавались основателями в молодости, когда люди еще не знают о существовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Интервью: Полина Быховская.

Студент журфака МГУ Виталий Подольский довольно быстро понял, что ему гораздо интереснее делать что-то самому, нежели описывать, как это сделали другие. Поскольку его интересовала рыночная экономика, а узнать о том, как делать ее правильно, в начале 90-х можно было только на Западе, он уехал в Америку. Сначала устроился супервайзером на склад, затем поступил в бизнес-школу Чикагского университета. По ее окончании Виталию довелось поработать в консалтинге, банковской сфере и реальном секторе. Как консультант он занимался, в частности, снижением затрат и реструктуризацией закупок в FedEx . Как банкир - в лондонском Bankers Trust International Pic. - был инвестиционным экспертом российского направления. На должность финансового контроллера в Ford он пришел тогда, когда компания настроилась на агрессивный рост и активно скупала автомобильные бренды в Европе и Японии.

Весь этот разнообразный опыт пригодился Виталию Подольскому, когда два года назад он занял пост финансового директора торгового дома "Перекресток" . Сеть ведет активную инвестиционную деятельность, планирует экспансию в российские регионы и поглядывает на ближнее зарубежье - Белоруссию и Казахстан. На днях "Перекресток" разместил облигации на 1,5 млрд долларов. То есть тут тебе и инвестиции, и банковские операции, и слияния-поглощения. И, конечно, контроль затрат.

Возможно, поэтому в разговоре г-н Подольский как само собой разумеющееся произносит слово, обозначающее новый тренд в менеджменте, который еще не все разглядели: "интегратор". На смену функциональному разделению топ-менеджеров, передовому для начала прошлого века, приходит расширенная, интегрированная компетенция. В случае с CFO это означает смещение акцента с управления текущей финансовой деятельностью на разработку стратегии компании, с общения с кредиторами - на работу с инвесторами.

Такая тенденция - не только наше наблюдение, об этом говорят компетентные люди. Седрик Рид , западный эксперт в области корпоративных финансов, не так давно опубликовал книгу с говорящим названием "CFO как бизнес-интегратор". Российский гуру в области финансового менеджмента Вячеслав Кондратьев объясняет этот тренд новой функцией менеджмента, которую породила новая экономика, - это управление стоимостью компании.

Для российских CFO этот тренд можно назвать "сверхновой" реальностью - в качестве "новой" они еще не до конца освоили ту, прошлого века. Должность финансового директора массово появилась в наших компаниях всего лет пять-семь назад. До этого, по воспоминаниям консультантов, на переговорах одесную генерального всегда восседал главный бухгалтер. А ошую обыкновенно сидел некто, улаживавший дела с налоговиками и с банками на предмет кредитования, - своего рода интерфейс к бухучету. По сей день финансовый директор, как правило, контролирует бухгалтерию и казначейство, а также работает с кредиторами по схеме "где взять денег-что дать в залог-как вернуть кредит". Очевидно, что такое положение если и способствует развитию бизнеса, то лишь до тех пор, пока не появилась задача управлять его стоимостью.

Хранитель прозрачности, или Слуга двух господ

- Какое положение должен занимать CFO в современной компании?

Надо сразу отметить важную вещь. В современной компании не только генеральный директор, или CEO (Chief Executive Officer), но и CFO несет прямую ответственность перед акционерами и, как правило, персонально утверждается советом директоров. Этим подчеркивается независимость финансового директора и его подотчетность акционерам за свои действия.

- Независимость от кого?

От генерального директора, в частности. CFO не имеет права сказать совету директоров: "Я сделал то, что мне приказали, хотя я был с этим не согласен".

- Но финансовый директор подчиняется генеральному.

Независимость не значит безответственность. Двойственная подчиненность означает личную ответственность перед советом директоров за деятельность компании. В первую очередь - за прозрачность. Соподчиненность совету директоров - необходимый элемент защиты независимости. К тому же совет директоров не управляет деятельностью компании и менеджмента, его роль ограниченна узким списком ключевых вопросов, поэтому конфликта задач или целей не может возникнуть в принципе.

- А генеральный директор не справляется с ролью хранителя прозрачности? Ему что, акционеры не доверяют?

Обоснованное недоверие совета директоров генеральному приведет к однозначным для того последствиям. Но цель разделения ответственности - избежать возможности такой ситуации в принципе. Это один из законов корпоративного управления - разграничить "ответственность за деятельность" и "отчетность и контроль за ее результатами". Спринтер не должен управлять секундомером. С другой стороны, если CFO отвечает перед компанией и генеральным за подготовку финансовой отчетности, кому как не ему докладывать финансовые результаты совету директоров?

Тем не менее, хотя от CFO требуется честность и объективность оценки результатов деятельности и прогнозов компании, его ответственность за сами результаты деятельности никто не отменяет, и головы CFO летят не реже, чем их прямых руководителей, в чем можно убедиться, открыв любой номер Wall Street Journal или "Ведомостей". Его успешная работа с генеральным - вопрос командного взаимодействия и гармоничного разделения обязанностей, потому что они оба отвечают за успех и за добавочную стоимость компании.

- Получается, что у финансового директора даже тройная подотчетность, ведь есть еще внутренний аудит, по крайней мере в западных компаниях.

Скорее все-таки двойная. Внутренний аудит - не орган управления, он не подотчетен менеджменту, но и сам не принимает решений. Для российского бизнеса это новая функция, и наши менеджеры часто не понимают, зачем нужна такая "надзорная" служба. На самом деле роль внутреннего аудита - не следить за управленческой эффективностью менеджмента, а анализировать системные риски всего процесса управления. Я активно использую эту службу, и она мне очень нравится.

- Чем?

Она дает независимый внутренний анализ процессов, которые руководителю сверху часто не видны. Ведь подчиненные тебе службы отнюдь не всегда стремятся показать реальную картину, особенно негативные факты. Внутренний аудит может сказать: здесь процедура принятия решений неэффективна или непрозрачна, здесь она вообще отсутствует, а здесь существует риск утечки информации. И недочеты могут быть выявлены и устранены прежде, чем они выльются в проблемы, видимые на отчете прибылей и убытков.

- Каким должен быть генеральный директор с точки зрения финансового, чтобы их партнерство было эффективным?

Директором, который осознает, что у него нет монополии на истину, и чувствует необходимость оценить свое решение "со стороны". Финансовый блок - это источник оппонирующего духа. А чтобы полноценно оппонировать, он обязан быть независимым. Иначе его легко подмять и принять решение, которое уничтожит компанию.

- Он оппонирует только генеральному?

На всех уровнях управления. Бывает, даже и акционерам, с поправкой на то, что можно высказывать несогласие с мнением совета директоров, но нельзя не выполнять его решения. Возьмем, к примеру, любой инвестиционный проект - к оптимальным решениям здесь приводит именно конструктивный конфликт интересов. Например, цель департамента развития розничной сети - открыть как можно больше магазинов, хоть на Чукотке и на Марсе. Им оппонирует департамент торговли - он накладывает свои стандарты на требования к торговым площадям, их местоположению и оснащению магазинов. А им обоим оппонирует финансовая служба, которая требует необходимую в результате реализации проекта эффективность вложений при приемлемых рисках. При этом все три функции заинтересованы в открытии новых объектов, поскольку это отражено в их базовых целях деятельности, однако не в ущерб своим внутренним целям.

В этом разница между оппонированием и противостоянием. Оппонент - это спарринг-партнер, который работает на ту же цель. Если процесс принятия правильных решений оказывается парализован - значит, либо не так выстроен организационный процесс, либо люди попросту некомпетентны и не могут работать в команде.

Средство для спокойного сна и дешевого кредита

- Вот "финансы" всем в компании оппонируют. А какие инициативы они сами выдвигают?

Например, по повышению собственной эффективности. Сам по себе финансовый блок - это заметная расходная часть компании, в нашем "ведомстве" сосредоточены, например, затраты на банковское обслуживание супермаркетов, налоги и стоимость кредитования. Кстати, одно из преимуществ "Перекрестка" среди российских сетей - его способность привлекать наиболее дешевые кредиты на рынке.

- Как вам это удается?

На самом деле это отнюдь не потому, что CFO умеет найти душевный подход к банкирам. Это, если хотите, как раз производный результат деятельности как компании в целом, так и всей ее финансовой службы.

- Расскажите, как он достигается.

Стоимость кредитования прямо зависит от восприятия рисков финансовыми рынками. Важно не только реальное финансовое состояние компании, но и ее прозрачность и репутация. Это кажется банальным, но, например, в нашем секторе зачастую не только внешний рынок, но и сами акционеры не знают реальных показателей деятельности своих компаний. Мы договариваемся о цене сделки по покупке какой-нибудь сети на основании данных ее менеджмента, а в ходе детальной проверки отчетности нередко выясняется, что картина совсем другая. В одной сети акционеры и топ-менеджмент даже не знали точно торговые площади магазинов, причем ошибались аж на двадцать процентов. Каково банку оценить риски бизнеса и выдать миллионные кредиты, если сами сети до конца не понимают, что у них происходит! "Перекресток" полтора года назад привлек первый в России синдицированный кредит, не обеспеченный ни внешними, ни экспортными гарантиями, - именно потому, что мы были прозрачны и вызывали доверие финансовых рынков.

- То есть вам дали денег за открытость?

Да, и по сути под честное слово. На самом деле так кредитуется весь мир. Стандартная практика российских банков "дайте нам в залог ваше оборудование или недвижимость" у меня всегда вызывала изумление. Я с трудом понимаю, что они будут делать с нашим складом или холодильниками. У нас практически все кредиты - из западных банков. Первая причина: мне синдикат запрещает давать в залог недвижимость, да и стоимость и бюрократизм этой процедуры в России может свести с ума. Приходит российский банк: мы хотим вас кредитовать. Ты говоришь: замечательно, только мы залоги не даем. А мы так в принципе не можем, грустно отвечают они и уходят, даже не взглянув на нашу отчетность. Вторая, главная причина: нам западные кредиторы дают деньги гораздо дешевле, чем российские банки.

- Да, выгоды прозрачности бизнеса уже оценили многие розничные сети. Однако у этой медали наверняка есть и оборотная сторона. Что теряет компания, становясь открытой?

Я считаю, что, не становясь открытой, она теряет больше. Во всяком случае, в плане приращения стоимости бизнеса. В России очень много бизнесов имеют реальную высокую рентабельность, но если акционеры не могут это четко объяснить - как об этом узнают инвесторы? "Перекресток" де-юре не публичная компания, но на нашем корпоративном веб-сайте лежит вся аудиторская отчетность. Еще год назад у нас такого не было. Психологически это было сложно, я вас уверяю. "Как, все, кто хочет, будут знать наши финансовые результаты?" Да. И что? В конце концов, секрет не в том, чтобы знать прибыльность с торговой площади, а в том, чтобы знать, как сделать так же. К тому же, если средний менеджмент не знает ни своих показателей, ни положения компании, как перед ними ставить четкие цели? Сегодня директора всех наших магазинов, не говоря о филиалах и подразделениях, получают полный отчет о своих финансовых результатах.

- И чего вы этим добились?

Мы раскрыли потенциал компании! Мы привязали результаты деятельности директоров к премиям, они могут получать большие бонусы за достижение бюджетных целей, а могут быть уволены за их невыполнение. Результат прошлого года: при том, что в Москве открылось не менее ста крупных сетевых магазинов, выручка на квадратный метр наших супермаркетов действующей сети растет на пятнадцать процентов. И темп не замедляется! Для примера: в то же время в Польше выручка действующих сетей снижается на пять-шесть процентов в год. Это дает нам возможность занимать под пять-шесть процентов годовых, в то время как многим сетям приходится закладывать все, что можно, и часто при этом они не могут получить кредитные ресурсы или получают под четырнадцать-пятнадцать процентов годовых. Мы сегодня требуем наилучших условий и максимальных отсрочек от поставщиков, мотивируя это в том числе и тем, что они не рискуют своими товарными запасами с точки зрения как прозрачности и надежности компании, так и рисков ее существования. Наши кредиторы и партнеры спят спокойно. И мы тоже. Кроме того, мы знаем: если срочно потребуется значительный капитал, мы можем без проблем выйти на западные биржи, и это также знают наши кредиторы и партнеры.

- И все же существует какой-то риск в такой политике?

Внутренняя открытость повышает вероятность утечки, продажи информации на сторону. Кроме того, прозрачность бизнеса - это и серьезный налоговый пресс. В прошлом году, исходя из аналитики Сбербанка, мы заплатили налогов больше, чем остальные пять сетей из группы лидеров вместе взятые.

Еще надо учесть, что обеспечение прозрачности требует четкой установки и долгосрочной настроенности инвесторов. Если бизнес сфокусирован на текущую прибыльность, то прозрачность при нашем налоговом законодательстве - это бетонная плита на плечах бизнеса. Тем не менее массовая тенденция "обеления" и корпоративной перестройки российского бизнеса уже видна.

- Владельцы обретают, говоря высоким стилем, стратегическое видение?

Скорее просто происходит отсев собственников-любителей. Если горизонт владельца - "я открыл магазинчик-другой, заработал на шестисотый мерс и гори все огнем" и вообще "в этой стране законы меняются и все равно ничего не построишь", то лучше о прозрачности не думать, а продавать свой бизнес как можно быстрее, благо ажиотаж на рынке недвижимости позволит выручить хорошие деньги за торговое помещение. Но если кроме "бабла" тобой двигают и более серьезные амбиции и способности, ты начинаешь выстраивать пяти-десятилетнее планирование, и видишь: wow! перспектива! Бизнес может существовать и двадцать лет, я его детям передам. Подращу компанию, выйду на IPO или продам, скажем, Wal-Mart. И начинаешь понимать, что нужно думать на день вперед. Тут как раз в глазах владельца и возрастает роль CFO - от человека, занимающегося перекладкой нала из сейфа в карман акционеров и впаривающего налоговикам отчетность, до менеджера, чья задача - структурировать финансовую и общую стратегию компании на много лет вперед.

Интегратор о трех головах

- Как финансовый директор участвует в построении общей стратегии?

Цели планирования, как правило, задаются акционерами. Финансовая служба может строить модели и спрашивать: господа акционеры, вам интересно так? Нельзя планировать "достичь выручки десять миллиардов долларов через два года". Цели существуют в контексте рынка, экономики и конкуренции. Акционер спросит: а какую долю рынка займет компания? Какие инвестиции для этого потребуются? Насколько это достижимо исходя из компетенций бизнеса и его конкурентов? За финансовым директором - моделирование сценария, как будет реализована стратегия и какие при этом существуют ограничения на рынке и внутри компании.

- А откуда CFO берет свое знание ситуации? И чем он, собственно, заведует в компании?

В современной крупной структуре, где топ-менеджмент функционально разделен, функциональные стратегии, из которых строится общая, создаются в рамках соответствующих служб, в обязательном порядке проходя через финансовое планирование. Это естественным образом делает "финансы" центром консолидации и выработки общей стратегии. Это не значит, что CFO - оракул, прорицающий, как и куда должен двигаться бизнес. Его роль - интегратор операционных стратегий всех подразделений компании и целей акционеров в единую систему.

А вообще современный CFO в компании выступает в трех ипостасях: функциональной, корпоративной и управленческой.

Из функций самая значимая, хотя и наименее почетная, - обеспечение финансовой информации о работе компании для внешнего и внутреннего пользования. Я сравнил бы ее с нервной системой организма. К "внешним" пользователям относятся государственные органы, акционеры, аудиторы, партнеры и кредиторы. Здесь места для инноваций нет, требования и стандарты отчетности создаются извне, и задача "финансов" - выполнять их с наименьшим отвлечением ресурсов компании. "Внутренние" пользователи - ключевые сотрудники компании, которым оперативная финансовая информация необходима для управленческого планирования и принятия решений, анализа и контроля деятельности.

Второе направление работы финансовой службы - управление финансовыми потоками. Если продолжать аналогию с анатомией, его можно сравнить с кровеносной системой. Для "Перекрестка" это наиболее заметная внешне функция, поскольку наша операционная прибыль недостаточна для покрытия всех инвестиционных потребностей. Соответственно, одна из важных и постоянных задач финансового блока - обеспечить приток наиболее привлекательных по стоимости и структуре финансовых ресурсов, как кредитных, так и акционерных.

Третье направление - инвестиционный и стратегический анализ, здесь консолидируется весь "интеллект" подразделений бизнеса. Финансовый блок решает прикладные задачи, например анализ любого инвестиционного проекта, и проводит долгосрочный анализ развития бизнеса в целом. CFO также курирует вопросы слияний и поглощений, поскольку большая часть процесса от стратегии выбора цели до финансирования сделки прямо или косвенно попадает в зону его прямой ответственности. Это самое молодое направление, оно выросло буквально на глазах - из второстепенного и "академичного" до одного из самых влиятельных в бизнесе.

- Чем это объясняется?

Пример "Перекрестка": компания после этапа становления вошла в жесткую стратегическую борьбу за лидерство на рынке, где консолидация и лобовая конкуренция с международными гигантами розницы уже не выглядят как далекая перспектива. Капитальные инвестиции удваиваются ежегодно, и цена ошибок растет вровень с ростом выручки в пятьдесят-семьдесят процентов в год. Впрочем, не только будущая прибыльность, но и сегодняшняя стоимость бизнеса в большей степени связана с правильностью выбранной стратегии. По оценке инвестиционных банков, лишь шестьдесят процентов от сегодняшней акционерной стоимости нашей компании находится в прибыли действующей сети. Все остальное - оценка или дисконтированная прибыль ее новых проектов.

- С функциональными обязанностями мы разобрались, управленческая часть CFO тоже понятна: он управляет своей командой, финансовым блоком.

И вносит вклад в управление компанией как топ-менеджер.

- А в чем заключается корпоративная ипостась CFO?

Корпоративная роль CFO - сложная тема, это своего рода водораздел между уровнем функционального директора и топ-менеджера. CFO должен координировать и налаживать взаимодействие подразделений "финдепа" между собой, а также с другими подразделениями бизнеса. В том числе его задача - разграничение полномочий между своей функцией и другими. Без этого финансовый блок либо не может функционировать эффективно, либо начинает работать на внутренние приоритеты, что в принципе одно и то же. Здесь, увы, нет учебника, а цена ошибки велика. Принцип ""финдеп" контролирует все, что касается затрат и доходов" может в своей крайности привести к плачевным последствиям, что мне приходилось наблюдать не только в России.

Кому доверить финансы компании

- Какие трудности испытывают компании при построении финансовой службы?

Финансовая служба живет не на другой планете (хотя некоторые менеджеры нашей компании могут с этим и не согласиться!). Большинство проблем финансового менеджмента - общие для всех управленцев. Первое - нехватка опытных кадров, особенно среднего звена. Экспатами невозможно (и неправильно) заполнить все штатное расписание, своих же менеджеров надо растить, а это занимает время. Меня поражает восторг в российском бизнесе: "вот у нас не как у них - нашим топам всего тридцать-сорок лет!". И о чем это говорит? Помню, как лет семь назад, когда я работал в Ford Motor Company, мне предложили занять ключевую позицию в известной российской автомобильной компании. Автопром - один из самых сложных бизнесов в мире, выход на подобную позицию в "Форде" занимает у менеджера десятки лет успешной карьеры. Вокруг меня были бы еще более молодые выпускники МВA с парой лет работы в управленческом консалтинге. И вот эта команда, как предполагалось, должна была вытянуть символ советского автопрома из кризиса, который не снился и Ли Якокке. Мне стало не по себе от такой ответственности, и я отказался.

Второй фактор. Эффективность финансового "блока" зависит от того, как компания умеет пользоваться финансовой службой. Составление бюджетов, анализ фактов завязаны на то, что знают операционные директора, что важно знать в их бизнесе. А многие директора не прошли эту школу, они не знают, за чем следить, как оценивать их собственные показатели и откуда вообще берутся эти цифры. Особо стоит отметить IT. В западных компаниях отстроенные финансовые IT-системы я привык принимать как данность, а здесь их всем вместе приходиться придумывать.

И третье - очень быстрая динамика. Хороши ли процедуры в том же "Перекрестке"? С одной стороны, я убежден, что наша финансовая служба одна из лучших в России - мне повезло с командой. С другой стороны, еще столько не сделано! Жизнь всегда опережает компанию. Часто мы не успеваем продумать, разработать и внедрить новое положение, как его уже надо переписывать: бизнес двинулся на новый этап.

- То есть нельзя сказать, что у нас повсеместно хромает какой-то элемент, скажем, бюджетирование?

Работая на Западе, я тоже не видел идеального бюджетирования. Хотя там ниже динамика изменений, поэтому разрыв между потребностями и реалиями не такой большой, как в России. Западные сети, входящие в Россию, куда жестче определяют задачи. Metro Cash & Carry планировала вход два года: ресурсы, систему, места. Открыли убыточный магазин с огромным центральным офисом. Заложили в план еще пять лет работы в убыток, распланировали открытие новых магазинов лет на восемь вперед и не дергаются в сторону. То есть, с одной стороны, работают негибко, а с другой - планомерно и целенаправленно. В принципе такая стратегия правильнее. Но российские сети, как правило, создавались "антрепренерами", которые не могли опираться на полсотни лет международного опыта, кредиты в один процент, спокойно делать ставки в полмиллиарда долларов и планировать лет так пять-семь работать без прибыли.

- Какие требования к финансовой службе надо предъявлять с учетом тенденций нашего бизнеса?

Формирование крупных прозрачных компаний и холдингов, внедрение глобальных стандартов управления и ориентация на внешние финансовые рынки заставляет акционеров быстро принимать и адаптировать структуру, которая понятна на Западе, отвлекшись от размышлений об уникальности российской практики бизнеса и экономики. Почему и пошла такая волна поиска западных специалистов. Посмотрите на CFO первых двадцати-тридцати негосударственных компаний. Треть из них иностранцы, которых призвали, чтобы отстроить механизм взаимодействия с внешними инвесторами, понятный Западу.

- Что это за механизм?

Прозрачность бизнеса. Современное корпоративное управление. Четкая стратегия. И так далее - можно прочесть в учебнике. Все дело в практике.

- То есть "как это делать у нас"?

- "Как это делать вообще". Одно дело прочитать статью, другое, когда это внедряют люди, знающие все на практике. Совсем другой уровень уверенности. Менеджмент - это не та профессия, которой можно научиться из учебников или в Стэнфорде, нужен опыт управления людьми и процессами. Недаром на Западе гендиректора корпорации моложе пятидесяти лет можно встретить, пожалуй, только в hi-tech отрасли в Калифорнии. К сожалению, это не перескочить. Но именно менеджмент создает добавочную стоимость компании. Управление государством и управление бизнесом, которое создает наиболее эффективную экономическую систему. И заодно отвечает на вопрос, почему у нас в России столько убыточных компаний и низкий уровень жизни.

- Тогда посоветуйте, как судить о квалификации перспективного финансового директора.

Специфика "идеального CFO" определяется уровнем становления бизнес-процессов в самой компании и задачами акционеров. Скажем, если надо сделать бизнес прозрачным, подготовить и продать, нужен финдиректор, чьи сильные качества - работа с фондовыми рынками, знание рынка капитала, знание требований внешних инвесторов, то есть предпродажная упаковка компании. Что касается опыта работы кандидата, то финансы - наиболее универсальная функция. Куда важнее качество опыта, чем то, в каком секторе экономики он его получил.

Знать, что определяет успех данного бизнеса, тем не менее абсолютно необходимо. Но, как правило, у специалиста уходит максимум полгода, чтобы понять ключевые факторы, двигающие стоимость компании, и разобраться в экономике индустрии. Финансы в этом смысле наименее специфичны, поскольку их внешние коммуникации наиболее транспарентны, финансовые рынки говорят на одном языке. В этом смысле экспат легко вписывается в компанию. Другое дело, нужен ли он. Я бы сказал, что в России есть дефицит опытных финансистов, но они все же есть. Гораздо более злободневна нехватка директоров магазинов, категорийных менеджеров, которых не готовят в вузах, а отрасль еще их не подготовила в нужном качестве и количестве.

- Насколько другие функциональные директора в компании должны разбираться в финансах?

Они должны понимать, что означает их отчетность и откуда берутся все цифры, знать основную терминологию. Чем больше растет организация, чем больше управление финансовыми целями внедряется в систему, тем больше нужно, грубо говоря, понимать, как бутылки, этикетки и количество покупателей транслируются в финансовые показатели, как товарный запас влияет на денежные потоки.

- Как будут развиваться функциональные направления финансовой службы?

Функциональная экспертиза с ростом организации начинает уходить "вниз", в финансовые подразделения. Это повышает требования к управленческим качествам руководителей, сдвигая баланс от технической экспертизы. Впрочем, это происходит и с другими топ-менеджерами.

- Есть ли все-таки некая особенная специфика CFO, если не считать функциональной?

Может быть, склонность к пессимизму... Вообще CFO живет под прессом несправедливости. Если планы перевыполняются, то это исключительно заслуга операционного менеджмента, если проваливаются, то это ошибки планирования и бюджета. Я иногда задумываюсь, почему век CFO, как правило, самый короткий среди менеджмента компании.

- И почему же он так короток?

Два фактора. Во-первых, по моей субъективной оценке, это постоянный высокий уровень стресса. Во-вторых, акционеры считают, и правильно, что периодически нужно вносить свежесть и независимость взгляда, которая теряется в ежедневной карусели. Универсальность финансовой службы делает финансового менеджера одним из самых легкозаменяемых. Не случайно после каждой сделки мы сразу меняем CFO купленной сети - это вносит новую струю в ее бизнес и не нарушает операционное управление. Да и самим CFO время от времени хочется сойти с этой гонки, взять паузу и "зарядить батарейки". Короткий век не значит, что они уходят на пенсию.

- А часто ли они уходят "на повышение"? Есть точка зрения, что CFO - лучший кандидат на смену генеральному директору.

По моим наблюдениям, для американской экономики смена CEO финансовым директором не редкость. Все зависит от того, насколько CFO является топ-менеджером по своим качествам. Техническая экспертиза уже не играет никакой роли: Луи Гершнер не написал ни одного компьютерного кода в своей жизни, когда он стал CEО легендарной IBM. Но надо учитывать, что в крупных международных корпорациях, до того как сесть в кресло CFO, многие топ-менеджеры поработали в нескольких функциональных подразделениях корпорации в разных должностях. И западные CFO обычно хорошо подготовлены к роли CЕО.

Кроме того, многое зависит от корпоративного менталитета. Основная цель компании во многом определяет, какой функционал типично наследует в ней первую позицию. В американском, или "англосаксонском", понимании бизнес существует в первую очередь для прибыли и акционеров. Там вероятность назначения CFO на "первую позицию" весьма велика. А а европейцы и особенно японцы на первое место в приоритетах бизнеса ставят сотрудников, потом клиента, а потом уже акционерную прибыль. CFO меньше всего ассоциируется с этим рейтингом ценностей.

- То есть российским собственникам, желающим отойти от управления бизнесом, не стоит рекомендовать CFO в качестве преемника?

Сегодня, пожалуй, нет. Во-первых, ключевая роль гендиректора, защита бизнеса, требует умения эффективно взаимодействовать с госструктурами, а это особый опыт, к нему общение с финансовыми рынками слабо подготавливает. Во-вторых, у нас слишком молодая бизнес-культура, чтобы говорить о сложившихся тенденциях. Наши финансовые директора в своей массе - выросшие бухгалтеры, их навык в менеджменте чаще всего недостаточен для того, чтобы стать бизнес-лидером. Но в то же время нет причин, чтобы через пять-десять лет эта тенденция не начала транслироваться на российский бизнес, если он и дальше пойдет путем рыночной экономики и акционерного капитала.

Компания : ФМФ Капитал
Должность : управляющий партнер

Виталий Григорьевич Подольский в 1991 году стал выпускником факультета журналистики МГУ.

В 1995 году Подольский получил диплом МВА Высшей школы бизнеса Университета Чикаго.

С 1995 года Виталий Григорьевич работал консультантом в нью-йоркском офисе консалтинговой фирмы A.T. Kearney.

Затем до 1998 года занимал пост старшего инвестиционного банкира в компании Bankers Trust в Лондоне.

С 1999 года Подольский занимал должность исполнительного директора «Руста». В том же году Виталий Григорьевич перешел в европейское подразделение Ford Motor Company, где последовательно занимал должности менеджера по проектам развития корпорации, менеджера отдела M&A и финансового контролера.

В 2003 году стал финансовым директором «Перекрестка».

С 2006 по 2007 год занимал пост главного финансового директора X5 Retail Group.

В ноябре 2008 года Виталий Подольский стал первым вице-президентом по финансам и администрации ГК «Евросеть».

В мае 2009 года был назначен на пост финансового директора ГК «Евросеть».

С июня по ноябрь 2009 года Подольский возглавлял ЗАО «Мосмарт».

С июня по ноябрь 2010 года занимал должность президента французской сети гастрономических бутиков Hediard.

Виталий Подольский занимал должность председателя совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема».

Виталий входит в совет директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» и возглавляет финансово-стратегический комитет совета директоров казахстанской компании RG Brands.

С 18 августа 2014 г. Виталий Григорьевич Подольский является генеральным директором ОАО «Армада».

С сентября 2013 года - председатель комитета по финансам и аудиту, член совета директоров ОАО «Кухни Марии».

С июля 2012- председатель комитета по кадрам и вознаграждениям, член совета директоров ОАО группа «Черкизово».

В настоящее время Виталий Подольский занимает также должность управляющего партнера в «ФМФ Капитал».

О компании

Компания «Мария» - крупнейший производитель кухонной мебели в России и ведущая розничная сеть кухонных студий по всей России и за ее пределами.

Группа «Черкизово» - вертикально интегрированная агропромышленная компания с полным производственно-сбытовым циклом, охватывающим все звенья аграрной цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации.

«ФМФ Капитал»

«Фонд Мезонинного Финансирования» («ФМФ») был создан в 2013 году в результате отделения части команды из инвестиционного фонда HICapital.

Инвесторами «ФМФ» являются российские частные и институциональные лица. В настоящее время под управлением фонда находится $300 млн, предназначенных для финансирования сделок мезонинного финансирования и прямых инвестиций.

«ФМФ» в сделках прямых инвестиций финансирует компании – лидеров рынка из производственного и розничного секторов со средним и низким уровнем долга - < 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

«Росинтер» - российская компания, оператор крупнейшей в России сети ресторанов. Входит в корпорацию «Ростик Групп». Полное наименование - Открытое акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг». Штаб-квартира - в Москве.

Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года, с 2004 года носит название «Росинтер Ресторантс Холдинг».

По состоянию на 30 сентября 2013 г., ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ, который управляет 383 предприятиями в 42 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. В состав сети входит 355 семейных ресторанов, в том числе 130 ресторанов, работающих на основе договоров франчайзинга, и 28 кофеен Costa Coffee. Компания предлагает блюда итальянской, японской и американской кухни в ресторанах, работающих под собственными товарными знаками «IL Патио» и «Планета Суши» и под товарным знаком T.G.I. Fridays, используемым по системе франчайзинга.

МАТЕРИАЛЫ, К КОТОРЫМ ВЫ ЖЕЛАЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП, ПРЕДОСТАВЛЯЮТСЯ НА ДАННОМ ВЕБ-САЙТЕ НА ДОБРОСОВЕСТНОЙ ОСНОВЕ И ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО В ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫХ ЦЕЛЯХ.

ДАННЫЕ МАТЕРИАЛЫ НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНЫ ДЛЯ ЛИЦ И НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЮТСЯ ЛИЦАМ НА ТЕРРИТОРИИ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ ИЛИ ЛИЦАМ, ЯВЛЯЮЩИМСЯ РЕЗИДЕНТАМИ ИЛИ НАХОДЯЩИМСЯ НА ТЕРРИТОРИИ АВСТРАЛИИ, КАНАДЫ, ЯПОНИИ ИЛИ ЛЮБОЙ ДРУГОЙ ЮРИСДИКЦИИ, В КОТОРОЙ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДОСТУПА К ИНТЕРЕСУЮЩИМ ВАС МАТЕРИАЛАМ НАРУШАЛО БЫ КАКОЙ-ЛИБО ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЗАКОН ИЛИ НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЙ АКТ.

Материалы не представляют собой и не являются частью какого-либо предложения или приглашения приобрести ценные бумаги или осуществить подписку на ценные бумаги в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде, Японии или в какой-либо юрисдикции, в которой такие предложения или продажи являются незаконными. Любые ценные бумаги, выпущенные в рамках размещения, не были и не будут зарегистрированы в соответствии с Законом США о ценных бумагах 1933 года, с учетом изменений, или в соответствии с каким-либо действующим законом о ценных бумагах в каком-либо штате, провинции, стране, юрисдикции или на какой-либо территории в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде или Японии. Соответственно, кроме случаев, когда применимо освобождение на основании соответствующих законов о ценных бумагах, любые такие ценные бумаги не могут быть предложены, проданы, перепроданы, приняты, реализованы, отклонены, переданы, вручены или распределены, прямо или косвенно, на территории или на территорию Соединенных Штатов, Австралии, Канады, Японии или любой другой юрисдикции, если какое-либо такое действие представляло бы собой нарушение соответствующих законов или требовало бы регистрации таких ценных бумаг в соответствующей юрисдикции. В Соединенных Штатах не будет осуществляться публичное предложение ценных бумаг.

Материалы адресованы и предназначены только для лиц на территории государств-участников Европейской экономической зоны, которые являются "квалифицированными инвесторами" в значении статьи 2(1)(e) Директивы ЕС о проспекте эмиссии (Директива № 2003/71/EC) (далее - "Квалифицированные инвесторы "). Кроме того, в Соединенном Королевстве материалы предоставляются и предназначены только для Квалифицированных инвесторов, которые являются лицами, имеющими профессиональный опыт в вопросах, касающихся инвестиций, подпадающими под действие статьи 19(5) Приказа (Финансовое содействие) 2005 года в рамках Закона Великобритании о финансовых услугах и рынках 2000 года (далее - "Приказ "), или которые являются лицами с высоким уровнем дохода, подпадающими под действие статьи 49(2)(a)-(d) Приказа, а также для других лиц, которым они могут на иных основаниях законным образом быть предоставлены (все такие лица далее совместно - "соответствующие лица "). Любая инвестиция или инвестиционная деятельность, которой касаются материалы, доступна только соответствующим лицам в Соединенном Королевстве и Квалифицированным инвесторам в любом государстве-участнике Европейской экономической зоны, кроме Соединенного Королевства, и будет осуществляться только с такими лицами. Прочим лицам не следует полагаться или совершать действия на основании материалов или какой-либо части их содержания. Если у Вас нет разрешения просматривать материалы на данном веб-сайте, или если Вы сомневаетесь, имеете ли Вы на это право, просьба покинуть данную веб-страницу. Такие материалы запрещено публиковать или иным образом перенаправлять, распространять или отправлять на территории или на территорию Соединенных Штатов, Австралии, Канады, Японии или любой юрисдикции, в которой такие предложения или продажи являются незаконными. Лица, получающие такие документы (включая депозитариев, номинальных держателей и доверительных управляющих), не вправе распространять или рассылать их на территории, на территорию или с территории Соединенных Штатов, Австралии, Канады или Японии.

Подтверждение понимания и принятие предупреждения

Я гарантирую, что я не нахожусь в Соединенных Штатах, а также не являюсь резидентом и не нахожусь в Австралии, Канаде, Японии или любой другой юрисдикции, в которой доступ к указанным материалам является незаконным, и я подтверждаю, что я не буду передавать или иным образом пересылать какие-либо материалы, содержащиеся на данном веб-сайте, какому-либо лицу в Соединенных Штатах, Австралии, Канаде, Японии или на любой другой территории, на которой любое такое действие нарушило бы какой-либо локальный закон или нормативно-правовой акт.

Я прочел и понял изложенные выше положения предупреждения. Я понимаю, что предупреждение может затронуть мои права, и соглашаюсь соблюдать его условия. Я подтверждаю, что мне разрешен доступ к данным материалам в электронной форме.

Получив в прошлом году $20 млн инвестиций от Aton Capital Partners, один из крупнейших в России производителей кухонной мебели саратовская "Мебельная фабрика "Мария"" решила привлечь известного менеджера. В ее совет директоров вошел бывший топ-менеджер Х5 Retail Group, "Евросети" и Hediard Виталий Подольский.

Виталий Подольский с октября этого года включен в совет директоров Marya Holdings Ltd (ООО "Мебельная фабрика "Мария""), сообщили в компании. Приглашение менеджера связано с планами компании по расширению производства. В частности, в августе прошлого года фонд прямых инвестиций Aton Capital Partners инвестировал в мебельную фабрику $20 млн (какую долю получил фонд в результате сделки не раскрывается). Новые инвестиции, по данным компании, направлены на дальнейшую модернизацию производства и расширение собственной сети салонов саратовской компании с целью ускорения роста и экспансии в новые рынки.

По словам председателя совета директоров холдинга "Мария" Ефима Каца, Виталий Подольский возглавит комитет по аудиту и финансам совета директоров, а также примет активное участие в формировании и реализации стратегии холдинга и других задач, поставленных перед советом директоров его акционерами. У "Марии" нет аналогов в России, да и на других рынках Европы и США, уверен сам господин Подольский.

ООО "Мебельная фабрика "Мария"" — один из крупнейших в России производителей кухонной мебели. Выручка за 2012 год 4,48 млрд руб., чистая прибыль 38,8 млн руб. Компания занимает примерно 13% российского рынка кухонной мебели, владеет крупнейшей в стране сетью кухонных салонов (280), а также представлена в Казахстане (6) и Белоруссии (2). По данным "СПАРК-Интерфакса", на 2010 год компанией в равных долях владели Ефим Кац, Андрей Серебряник и Алексей Сухоруков.

Виталий Подольский имеет почти 20-летний опыт работы в финансах и ритейле/FMCG в США, Великобритании, Германии и России. В 2003-2006 годах он занимал должность CFO в сети супермаркетов "Перекресток", и затем, после слияния сети с "Пятерочкой", с 2006-го по 2008-й был главным финансовым директором (CFO) и членом правления образованной X5 Retail Group. В 2008 году господин Подольский был назначен первым вице-президентом крупнейшего российского сотового ритейлера "Евросеть", а с июня по ноябрь 2009 года в качестве СЕО занимался реструктуризацией сети гипермаркетов ЗАО "Мосмарт". Сейчас возглавляет комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров "Группа Черкизово" и комитет по закупкам и логистики ОАО "Росинтер Рестарантс". Он также член аудиторского комитета попечительского совета СколТех и недавно созданного экспертно-консультационного совета Росимущества.

Директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко называет Виталия Подольского "человеком с безупречной репутацией". "Он большой профессионал в области финансового управления. Мы поддерживали его кандидатуру при включении его в совет директоров "Группы Черкизово", считаю, что и в этом случае его присутствие в компании пойдет на пользу",— отметил господин Кривошапко.

Сергей Петунин, Саратов